Opinião

Edição nº1403 – sábado, 1º de agosto de 2020

Lok e a Gestão

Paulo Faveret

Economista do BNDES

 “A velha saiu da furna, correu até o rio e voltou com as mãos em concha cheias de água. Passou tão perto que Lok conseguiu ver as gotas que caíam dos seus dedos, e as chamas gêmeas refletidas nos seus olhos. Ela passou debaixo da laje de pedra e ele entendeu que não o tinha visto. Na mesma hora, ela não tê-lo visto deixou Lok com medo. A velha sabia tanta coisa; ainda assim, não tinha visto Lok. Ele estava excluído, não era mais uma das pessoas; como se aquela sua comunhão com o outro o tivesse transformado numa pessoa diferente dos demais, que não conseguiam mais vê-lo. Não tinha palavras para formular esses pensamentos, mas sentia essa diferença e essa invisibilidade como um vento frio na sua pele. O outro tinha afetado os fios que o ligavam a Fa, Mal, Liku e o resto das pessoas. E esses fios não eram apenas o que conferia beleza à vida, mas sua própria substância. Caso se rompessem, o homem morreria.” –William Golding, Os Herdeiros, Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2015, página 71 (grifos nossos). 

UMA VEZ NEANDERTAL, SEMPRE NEANDERTAL? Em livro excepcional, William Golding dá voz, visão, ação, sentimentos e pensamentos a uma tribo de homens de Neandertal. Após passarem o inverno na planície à beira mar, o pequeno grupo sobe o planalto em direção às florestas onde encontrarão alimentos para recuperar as forças. No entanto, dessa vez as coisas serão diferentes. Eles se defrontam com um grupo de Homo sapiens. O estranhamento é inevitável. Mas também o fascínio. E a violência, claro. 

Golding não oferece uma interpretação animadora da natureza humana. O encontro se transforma em embate e é mortal. As razões? Disputa de território, mas, sobretudo, o horror à diferença. A rejeição ao “Outro”, “Aquele que Não É”. Ambos assustados, prevalece quem dispõe de mais recursos. Sem conciliação. 

O trecho selecionado retrata os sentimentos contraditórios de Lok, o macho jovem após seu primeiro contato visual com os novos visitantes. Sente-se fascinado, atraído e tomado de terror ao mesmo tempo. Cria certa identificação com os estranhos. Mas teme o estranhamento que os familiares sentirão quando perceberem a mínima alteração de seu ser. O Outro modifica o Ser, que assume nova condição, híbrida, insuficiente para acalmar o Outro e suficiente para afastá-lo do grupo original. Sua nova situação é ameaçadora da própria existência, pois “esses fios (que o uniam ao grupo) não eram apenas o que conferia beleza à vida, mas sua própria substância”. 

Dirão alguns que evoluímos muito desde então. Será mesmo? Quanto do espírito de grupo não orienta muitas decisões relevantes em organizações de todos os tamanhos? Os diferentes são acolhidos e respeitados ou deserdados e ignorados? As diferenças são festejadas ou punidas? Conformidade, controle, comando, planejamento, regras, normas, verificação, segurança – a gestão moderna continua ecoando os medos de Lok ou é instrumento de libertação de energias e criatividades de várias fontes? 

“VOCÊS SÃO BANCÁRIOS!”. Ao final da negociação do Acordo Coletivo de Trabalho em 2012, travamos conversa informal com o diretor da Contraf – Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro (Contraf-CUT). Conversa vai, conversa vem, o diretor diz: “Detesto esse termo ‘benedense’. Vocês são bancários!”.  

Dois elementos combinados produziram o mal-estar que estava na origem da frase, ao mesmo tempo irritada e bem-humorada, do nosso interlocutor.  

De um lado, a oposição de grande número de empregados em pagar a contribuição assistencial ao Sindicato dos Bancários. Essa receita é importante para o financiamento das campanhas sindicais, que terminam por beneficiar toda a categoria, da qual apenas uma pequena parcela é sindicalizada (percentual ainda mais baixo entre empregados do Banco). 

De outro, o que lhe parecia ser um excesso de preocupação com questões diferenciais do BNDES em relação aos demais bancos, algo como a estratégia de “compra de supermercado”, onde o benedense se dedicava a escolher o melhor de cada seção, montando um kit à sua feição. Isso sugeria uma sensação de elite, grupo que se percebia como diferente e superior, que não queria se misturar aos demais. 

A situação ilustra o estranhamento de um Outro em relação à identidade e às idiossincrasias do grupo benedense. Curiosamente, esse Outro era essencial aos interesses benedenses e mesmo assim, de alguma maneira, alimentamos a segregação, talvez no esforço de preservar uma identidade. 

“TUBINHO PRETO”. No vídeo produzido em 2009 pela ARH e pelo DEDIV, perguntamos a dezenas de colegas “o que é ser benedense?”. Nosso objetivo era trabalhar o clima organizacional a partir do entendimento de quais eram os vetores motivacionais predominantes, bem como difundir iniciativas relacionadas à nova marca do Banco (lançada naquele ano). Uma cabine de captação de depoimentos foi instalada no térreo para aqueles que quisessem compartilhar sua opinião com os demais. Junto com depoimentos captados no ambiente de trabalho, compuserem um documento hoje precioso para o entendimento do estado de espírito vigente.  

Uma das colegas usou a expressão como exemplo da satisfação e do orgulho que sentia todo dia ao ir trabalhar: “ser benedense é vestir um tubinho preto todo dia e ir para o trabalho”. O “tubinho preto” simbolizava a diferenciação intrínseca na condição dos empregados do Banco, seu caráter de certa exclusividade, quase como que acessível apenas aos sócios de um clube muito fechado. 

Deixo aos leitores julgar se nossa ex-colega captou bem o espírito predominante. Porém é certo que era assim que os sindicalistas nos viam naquele momento. Um grupo à parte, com sentimento de superioridade, não disposto a cerrar fileiras e lutar nas ruas junto com os demais. O uso do gentílico “benedense” só confirmava essa percepção, como expressa claramente a frase do diretor da Contraf. 

“BNDES é a maior empresa familiar do mundo”, dizia, sempre às gargalhadas, Marcelo Nardin, um dos mais argutos analistas da organização BNDES. Com isso não queria fazer referência ao tamanho da empresa, mas frisar que vários padrões de comportamento eram semelhantes aos das empresas familiares. Não espanta, uma vez que o emprego no Banco é de longo prazo e como há relativamente poucas pessoas envolvidas, os laços pessoais tinham grande peso em vários processos de trabalho, desde seleção de equipes até solução de problemas. A sociedade brasileira é extremamente relacional e personalista e o Banco faz parte dessa cultura. 

ISOLAMENTO TECNOCRÁTICO. Em sua fundação, as expectativas sobre o BNDES eram grandes. O editorial de O Globo na semana de sua criação, em 25 de junho de 1952, deixa claro que esperava do Banco o cumprimento de uma missão técnica e nobre. “É agora indispensável que o Governo, na escolha dos administradores do novo Banco, não se deixe levar por critérios políticos ou pessoais, mas pela preocupação única de encontrar homens adequados a tão difíceis funções. Esses homens devem reunir os atributos da idoneidade moral absoluta, consagrada pelo respeito público, e da experiência em assuntos técnicos, industriais e financeiros, como aqueles de que o Banco tratará”. 

Distribuição de recursos públicos por critérios técnicos e não políticos era um dos elementos. Segurança no retorno dos recursos era outro ponto central. Portanto, a excelência técnica e a ética na gestão de recursos públicos estavam presentes na gênese da organização. Seus empregados introjetaram essa expectativa e alimentaram a autoimagem de uma entidade que se colocava algo acima das práticas consideradas predominantes em outras áreas governamentais. 

Naquele período do Século XX, espalhou-se, sem se tornar hegemônica, a noção de que o sistema capitalista poderia ser aprimorado por meio de transformações e reformas emprestadas de métodos socialistas na “gestão científica” da economia e da sociedade, planejamento estatal de todas as esferas de atividade. Jean Tinbergen, prêmio Nobel de Economia, era um dos defensores dessa abordagem.  

O BNDES nasceu e se expandiu sob a influência desse tipo de visão tecnocrática, para a qual problemas do desenvolvimento poderiam encontrar solução na “boa” técnica de análise e planejamento econômico. Ao impor aos clientes a disciplina da análise de projetos de investimento, o Banco reforçava seu posicionamento técnico, tido como neutro, racional e orientado ao bem comum, por oposição às escolhas políticas, consideradas viesadas, irracionais e particularistas.  

Essa forma de pensar veio acompanhada de uma interpretação de que o BNDES pertenceria mais ao Estado do que ao Governo Federal. Ou seja, em virtude de sua missão orientada ao longo prazo e ao interesse comum – desenvolvimento do país –, o Banco integraria o restrito grupo de órgãos de governo que formariam o núcleo estável e essencial, junto com Forças Armadas, Banco Central, Itamaraty e poucos outros. Provavelmente tal visão não será encontrada em nenhum documento oficial, mas certamente era disseminada entre os empregados e foi mencionada com frequência pelos entrevistados na época do projeto de redação da Declaração de Valores do BNDES (2009). 

Em virtude das mudanças acentuadas no cenário político desde sua fundação até pelo menos os anos 1990, a opção pelo insulamento tecnocrático pareceu bem-sucedida aos olhos dos empregados do Banco. Não tenho dúvidas de que a permanência no Rio de Janeiro reforçou essa impressão de distanciamento em relação ao Governo Federal, tanto nos empregados quanto nos interlocutores de Brasília. Correndo o risco de certo reducionismo, entendo que essa é uma das raízes da crise de legitimidade que o Banco enfrenta há alguns anos (tema para outro artigo).  

MENTES TRIBAIS E O DESENVOLVIMENTO. “A propensão da mente humana para o pensamento ‘nós versus eles’ é profundo. Numerosos estudos cuidadosos mostraram que o cérebro faz essas distinções automaticamente e com incompreensível rapidez”. O artigo This Is Your Brain on Nationalism – The Biology of Us and Them, de Robert Sapolsk, estuda as raízes de comportamentos tribais na vida política, com foco na questão do nacionalismo. Não obstante, esse padrão parece ser recorrente em todas as atividades humanas. “Universalismos” são construções frágeis que enfrentam sempre muitas dificuldades e isso vale tanto para as nações quanto para as organizações.  

A inclinação “tribalista” não é algo a ser rejeitado ou negado. Muitas vezes, a opção por um grupo é a escolha mais racional. O que deve ser ponderado são as circunstâncias e os interesses a cada momento, o contexto em que essa identidade está operando. Uma estratégia de insulamento pode ter funcionado no passado, mas se agora é fonte de problemas, deve ser abandonada e substituída pelo engajamento maduro com os muitos “Outros”. Na jornada pelo desenvolvimento sustentável, um banco de desenvolvimento precisa se engajar com inúmeros atores. Isso é inevitável e resulta da natureza de sua atividade – a promoção do desenvolvimento é atividade intrinsecamente complexa. Abordagens tecnocráticas não são apropriadas. A gestão da complexidade requer ouvir todas as vozes e respeitar as diferenças, pois daí virá a sabedoria coletiva. 

Reconhecer e respeitar a diversidade de atores e interesses é condição necessária para aumentar a efetividade das ações em favor do desenvolvimento. Isso se traduz em aceitação das subjetividades, na valorização das interações políticas, na conciliação de estratégias técnicas com as que emergem das ações dos grupos de interesse e que são, numa definição estreita, políticas. Este é o terreno fértil para o florescimento de relações de confiança entre os muitos elos do processo de desenvolvimento, reduzindo custos de transação e aumentando a efetividade. 

Em resumo, as agências e bancos de desenvolvimento deveriam construir um estilo de gestão que reconheça diversos atores e seus comportamentos, práticas e objetivos. Nosso modelo deveria privilegiar o “E” ao invés do “OU”. Tal como o desenvolvimento que perseguimos, a gestão deve ser inclusiva e abrangente, consequente e justa. 

As tarefas derivadas do reconhecimento, aceitação e respeito aos “Outros” é difícil, mas não impossível. Pequenos ajustes de abordagem e conduta fazem toda a diferença. Oxalá, consigamos aprender novos truques, menos como indivíduos e mais como comunidade, contrariando o velho ditado inglês sobre cachorros velhos.

 

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