CGPAR 23
VÍNCULO 1457 – As determinações arbitrárias – mal elaboradas, estipuladas sem consulta – da CGPAR 23 finalmente foram rechaçadas pelo Congresso Nacional com a aprovação, no Senado, do PDL 342/2021 (veja matéria nesta edição). Importante ressaltar o papel da AFBNDES e das demais Associações do Sistema BNDES nessa luta. Não há razão para ter dúvidas: não fosse a liminar conquistada na Justiça, em setembro de 2019, talvez essa vitória no Congresso tivesse pouco ou nenhuma influência no nosso plano de saúde. A aplicação da CGPAR 23 poderia ter acabado com o nosso sistema de autogestão, poderíamos já estar com o plano sendo administrado por uma empresa privada, como o Bradesco ou a SulAmérica.
Na vitória da última quarta-feira (1º) foi decisiva a atuação dos colegas da Caixa Econômica, do Banco do Brasil, do Sindicato dos Bancários do Rio e da Contraf-CUT. A AFBNDES acompanhou os momentos finais da votação por meio de sua assessoria parlamentar. Entramos em contato com o senador Romário, relator da matéria, enviamos e-mails para todos os senadores, estimulamos o envio de mensagens pelos empregados do Banco.
Conclusão: em defesa dos nossos interesses, na resistência contra o programa de destruição do aparelho estatal brasileiro, precisamos atuar no Parlamento, no Judiciário e em colaboração com instituições sindicais e associações congêneres das demais empresas públicas.
Sistema de Pontos
A AFBNDES e demais Associações de Funcionários se reuniram com o superintendente de RH e sua equipe, na quinta-feira (2), para discutir mais uma vez o Sistema de Pontos (SP).
Comunicamos a insatisfação generalizada dos empregados, incluindo os executivos, com o sistema em implementação pelo RH.
A administração respondeu que estava a par da insatisfação da Casa com o SP, e mais: nos informou que o que estava acontecendo estava dentro do previsto. Havia a expectativa de que o SP não seria popular, uma vez que desafia gestores e técnicos, mas que havia também uma confiança muito grande de que o SP seria bom para a instituição no longo prazo. Segundo o RH, agora temos um método que aponta não apenas os melhores, os que acabam promovidos, mas também os que estão apresentando, relativamente, problemas no desempenho de suas tarefas. Essas pessoas precisam ser identificadas – prosseguiram os representantes do RH – para que a instituição possa ajudá-las.
Foi excluída, peremptoriamente, qualquer possibilidade do SP ser utilizado para mapear a questão da insuficiência de desempenho prevista na redação do último Acordo Coletivo de Trabalho (ACT), após uma batalha de 6 meses entre os empregados e a administração. Para demostrar que o SP nada tem a ver com a insuficiência de desempenho, argumentaram que o mesmo gera uma medida apenas relativa, enquanto a insuficiência de desempenho é uma questão de desempenho absoluta.
Os representantes do RH menoscabaram também as críticas que apontam para o abandono no mundo corporativo de métodos de análise de desempenho com base na “curva forçada” (ver artigo do funcionário Necesio Tavares na última edição do VÍNCULO). Segundo os colegas do RH, esses métodos estariam sendo abandonados apenas em consultorias e empresas de alta tecnologia (Microsoft e Google, por exemplo). Ou seja: o abandono desses métodos estaria limitado a um nicho do mercado de trabalho. O argumento, aparentemente, seria que essas são empresas formadas por “técnicos”, gente não especializada em gestão. [Cabe registrar que, curiosamente, esse é o mesmo diagnóstico que o colegiado do RH tem sobre o perfil dos benedenses. Ou seja: há o reconhecimento de que em organizações formadas por profissionais com o perfil dos do BNDES o SP não funciona. Mesmo assim estão certos de que funcionará no Banco].
Os representantes do RH também acreditam que a proliferação de críticas deriva da formação técnica predominante no BNDES. Segundo eles, há uma tradição das pessoas serem muito críticas e reativas a qualquer proposta. Seria efeito colateral da especialização profissional dos benedenses, peritos em analisar criticamente projetos de investimento e financiamento. A impressão do RH é que agora todo mundo teria virado “especialista em gestão”. Nesse sentido, foi apontado também o fato de que nunca houve um sistema de avaliação que não tivesse sido muito criticado pelos empregados do Banco.
Finalmente, foi questionada a incoerência da crítica. Para vários temas, os benedenses argumentariam que os critérios do mercado não seriam aplicáveis ao BNDES porque o Banco seria uma organização muito específica, única. E agora, na questão do SP, argumenta-se que não deveríamos usá-lo porque ele vem sendo rejeitado pelo mercado.
Num terreno mais especulativo, de caráter ‘digressivo’, na visão do RH, o sistema privado talvez não precise de um sistema que aponte os que estão relativamente com pior desempenho porque esses são demitidos, ou seja, já há um sistema para lidar com esses casos. No caso de uma empresa pública, em que há uma maior estabilidade, é preciso construir um mecanismo administrativo que desempenhe papel semelhante: aponte os que não estão desempenhando para que os mesmos sejam alvo de esforços de readequação e possam, eventualmente, servir melhor à instituição.
Em contraposição às posições apresentadas pelos colegas do RH, a AFBNDES fez as seguintes observações:
1. As críticas ao SP feitas pelos empregados do BNDES são coerentes em vários sentidos. Em primeiro lugar, as críticas são bastante convergentes. É absolutamente falso que os empregados estejam emitindo um conjunto de palpites críticos aleatórios sobre o SP. Há, claramente, um tema dominante: a grande maioria dos colegas que se manifestam mostra preocupação com os efeitos do SP sobre o trabalho cooperativo dentro do BNDES. O método estimularia a competitividade em detrimento da cooperação, que é vital para o funcionamento do BNDES. Em segundo lugar, a coerência da crítica revela-se também no fato de que essa mesma questão é identificada como razão para o fracasso de métodos como o SP no mercado de trabalho privado e em grandes empresas. Em resumo, a preocupação parece apontar para algo bastante concreto, que ainda não foi respondido devidamente pela administração.
2. Se a preocupação dominante do RH é ampliar a atuação do método para não apenas promover os melhores, mas também para ajudar os que apresentam problemas, há métodos muito mais fáceis para dar conta dessa tarefa. Segundo o próprio RH, o atual sistema de avaliação aponta para 2% de empregados com problemas de desempenho relativo. Qual o método desenvolvido pelo RH para lidar com esses colegas? Que sucesso atingiu com tais programas? Por que não começar com o que temos para mostrar que tipo de ajuda pode ser fornecida?
3. Se a RH não dá conta de ajudar os 2% com desempenho relativo inferior identificados atualmente, como acreditar que possa fazer alguma coisa pelos 30% que estão sendo criados artificialmente?
4. O SP, ao contrário, está induzindo, constrangendo mesmo, os gestores a elegerem 30% de colegas para serem colocados na categoria de baixo desempenho relativo, contra o melhor julgamento dos gestores! Além disso, prevê a punição em termos de PLR desses colegas. Por menor que seja essa punição – segundo os colegas do RH a punição seria irrisória –, ela é simbolicamente pesada.
5. Não é verdade que a rejeição do método de curva forçada esteja ocorrendo apenas em empresas de consultoria ou de alta tecnologia. As evidências são de que tal método está sendo abandonado em grandes empresas em geral. Por que o RH não mostra que isso não é verdade? Onde está sendo adotado o SP proposto pelos colegas do RH?
6. Sendo uma grande empresa, as experiências bem-sucedidas em organizações do mesmo porte são obviamente relevantes para o BNDES. Quando ou não essas experiências podem ser replicadas depende de análise mais detalhada. Por exemplo, de considerações que mostrem que há especificidades no BNDES que impediriam o sucesso de determinados métodos ou processos de trabalho. O Banco, ao longo de sua história, adotou vários sistemas presentes em grandes empresas e não adotou outros. O que não parece fazer sentido é adotar um método que grandes empresas estão rejeitando. Sobre o tema em questão, é bastante plausível assumir que se o trabalho cooperativo é importante em empresas privadas, ele certamente é ainda mais importante no BNDES. Ou seja, os fatores que levam à exclusão do SP nas grandes empresas privadas têm potencial ainda maior de causar danos ao BNDES.
7. Os colegas do RH não levam em conta que há profunda e fundamentada desconfiança em relação à atual administração. A diretoria mostra ressentimento em relação ao corpo funcional. Declaradamente, pretendem enquadrar o que entendem como a “arrogância benedense”. Apresentam com frequência propostas mal refletidas, mal elaboradas. Mostraram dezenas de vezes que não se importam com o julgamento que os empregados fazem de suas decisões. Particularmente vexaminosa foram as atitudes da Administração no último ACT e na eleição para representante dos empregados no Conselho de Administração. Usou falsos pretextos para justificar perseguição e truculência. No ACT, os pontos da administração foram de forma constrangedora refutados pelo mediador da Justiça do Trabalho; na eleição para o CA, segundo a Justiça, as justificativas da diretoria para não nomear o candidato eleito foram “inidôneas” e “estapafúrdias”. Em resumo, ninguém pode garantir nada sobre qual será a aplicação final do SP. Assim como a atual diretoria insistiu em incluir a PLR no SP, ela pode mais à frente aplicá-lo para outros objetivos.
A AFBNDES teve a maior boa vontade com a proposta de aperfeiçoamento do nosso sistema de avaliação. Não há dúvidas de que são necessárias medidas nessa direção. O SP contém ideias novas que mereceriam consideração e mesmo experimentação em simulados. Entretanto, a adoção da curva forçada e a conexão do SP com a PLR individualizada são componentes lastimáveis desse método que certamente levará à piora no clima organizacional e na produtividade dos empregados. A rejeição ao SP é unânime. Como desconsiderar tudo isso? Não há outra palavra: é irresponsabilidade implementar o SP no atual formato. Esperamos que os colegas do RH nos ajudem a convencer a atual diretoria da necessidade de retardar esse processo ou realizar ao menos as modificações que tornarão menos desastrosa a sua implementação no BNDES.
AJT
A administração nos apresentou uma proposta informalmente sobre o Acordo de Jornada de Trabalho (AJT). Topa renovar o atual AJT por mais seis meses e se compromete a apresentar um estudo (proposta) sobre o trabalho híbrido. Foi um avanço chegar até aqui. Infelizmente, há uma intransigência que compromete esse avanço. É muito difícil de entender, assumindo a hipótese de que há boa-fé, a insistência da administração em estipular como limite para a apresentação do estudo o prazo de “até 90 dias depois do retorno de 90% dos empregados ao trabalho presencial”.
Não encontramos até agora qualquer explicação para esse prazo que defende a diretoria. O presidente do BNDES e a diretora de RH explicaram que não tiveram tempo para elaborar a proposta durante os dois anos de trabalho remoto por conta da pandemia. De quanto tempo precisam? Essa deveria ser a conversa, no nosso entender. Em que pé estão os estudos sobre o tema? Por que estabelecer que não poderá ser apresentada uma proposta enquanto não haja o retorno completo ao presencial? Por que não aproveitar a proposta de trabalho híbrido para, eventualmente, lidar com o novo normal do mundo pós-pandêmico, como uma série de outras grandes empresas estão fazendo?
Não tivemos até agora nenhuma resposta.
A administração ameaça propor a assinatura de acordos de jornada individuais. A AFBNDES não tem dúvida da importância do atual AJT para o trabalho no BNDES. Seria um desastre para empregados e para a administração mudar um sistema que dá certo há tanto tempo.
Vamos ter que coletivamente decidir o que fazer.
Fiquem atentos, em breve chamaremos uma live para deliberarmos os próximos passos.
Retorno ao trabalho presencial
Pedimos nova reunião com o Subcomitê de Contingência para discutir como andam os procedimentos de retorno e apresentarmos sugestões. Há uma série de propostas levantadas pela AFBNDES que não foram incorporadas e pretendemos saber quais são as possibilidades dessas incorporações. Acreditamos que há muito o que possa ser feito para nos prepararmos com toda segurança para o trabalho presencial.
Precisamos também aperfeiçoar a transparência em relação a indicadores, de condições pandêmicas que serão críticas para a decisão de retorno.
Continuaremos abordando o tema no próximo editorial.